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日照精拔無縫鋼管董事長杜雙華反思民企“天命”

發布者:山東省名赫精密無縫鋼管廠  發布時間:2018/7/30  閱讀:3065

日照精拔無縫鋼管董事長杜雙華反思民企“天命”

47周歲的杜雙華似乎在努力思索企業的“天命”。  2013年1月14日,日照精拔無縫鋼管控股集團有限公司(下稱“日鋼”)網站發布了其董事長杜雙華在年度總結會議上的講話。這位曾經的山東首富、民營“鋼鐵大亨”,一改昔日給人留下的梟雄印象,大談起管理的透明和員工的尊嚴。 這篇1.6萬多字的講稿,題目就是《立足以人為本,追求和諧穩定在企業透明健康發展中實現員工的尊嚴與快樂》。 而推…
47周歲的杜雙華似乎在努力思索企業的“天命”。

2013年1月14日,日照精拔無縫鋼管控股集團有限公司(下稱“日鋼”)網站發布了其董事長杜雙華在年度總結會議上的講話。這位曾經的山東首富、民營“鋼鐵大亨”,一改昔日給人留下的梟雄印象,大談起管理的透明和員工的尊嚴。

這篇1.6萬多字的講稿,題目就是《立足以人為本,追求和諧穩定在企業透明健康發展中實現員工的尊嚴與快樂》。

而推行工會直選、提高職工福利、誓讓員工擁有不輸國企的幸福感……這些頗具“社會主義”色彩的內容出現在一位民營企業家的講話中,也讓人感到幾分新鮮。

由扭虧到巨虧

老杜在反思。他開門見山地說道:“今天是年終總結與新年動員大會,按慣例來講,本該是評功擺好講過年話,但今天我在這里,希望把這個會議開成一個批評與自我批評的會議,一個反思解剖、警醒提升的會議!

而引起老杜反思的,是2012年日鋼對其受托管國企——五礦營口中板有限責任公司(下稱“營鋼”)——控股嘗試的失敗。

2011年2月,日鋼作為托管方入駐前一年虧損6.5億的營鋼,當年就扭虧為盈,實現凈利潤8000萬,被傳為“民企托管國企”的一時佳話。

然而,2012年的業績和事態把日鋼置于尷尬境地——營鋼全年虧損11億,日鋼試圖控股不成,且引發營鋼員工三次集體上訪。日鋼身上“國企救星”的光環頓時褪色。

老杜沉痛歷數精拔無縫鋼管業績慘狀:2012年上半年虧損5億多,全年虧損11億,全年產鋼225萬噸,噸鋼虧損500元,最高時噸鋼虧損800多元。

雖然老杜承認2012年精拔無縫管市場形勢整體不好,同時寬厚板帶項目轉固(在建工程轉固定資產)造成生產成本大幅升高,都是客觀事實。但他認為,市場好不好是一回事,企業的生產技術指標退步反映的又是另一回事:“上半年,我們的生產指標全線下滑,噸鐵成本從原來低于日鋼100多元攀升到高于日鋼200多元,燃料比從308增高到319,噴煤指標從192下降到160……在2011年我們很多指標都已經追上去了,去年又大幅滑下來,這不是設備、產能的先天原因,而是管理大幅退步、嚴重削弱的體現!

轉股風波

比巨虧更傷人的是轉股風波。

2011年4月,營鋼控股股東——五礦發展股份有限公司曾發公告稱,日鋼以每股1.2092元的價格受讓營鋼39.96%的股權。此舉也被認為是五礦集團在為日后將營鋼轉讓于日鋼做鋪墊。

這一從“托管”到“轉讓”的策略原本是在推進中。據杜雙華稱,2012年上半年,隨著營鋼經營指標全面下滑、虧損日益嚴重,大股東五礦集團出于整體發展戰略考慮,準備從營鋼退出控股地位,轉讓部分股權。而日鋼作為第二股東,有條件、能力和意愿接盤。

但是,對于日鋼接盤一事,營鋼的部分職工堅決抵制。

杜雙華回憶,2012年7月,擬轉讓股份的消息一公開,7月13日、9月17日、10月11日,部分營鋼職工三次表達不滿:“這期間,企業可以說是亂成了一鍋粥,謠言四起,波濤洶涌,暗地串聯的、當班溜號的……企業幾乎處于無政府狀態……這幾次上訪,企業每次直接損失都在1億以上,同時更牽扯了省市領導和政府職能部門的大量精力!

據媒體報道,營鋼職工反對改制方案的原因,主要是買斷工齡補償太低,以及接受不了從國企職工變為私企員工的身份轉變。據報道,工齡買斷方案規定,每人每年補償額在4800元至4900元,該方案在公司基層職工中引起很大爭議。

“從十一屆三中全會到現在,改革開放30多年,企業轉股改制這種事在今天是再正常不過的事情!倍烹p華頗有些委屈地說,“并且對于職工來講,安置方案里已經明確,所有在職職工全部接收繼續工作,并且按照法律所能允許的高限給予工齡補償,給職工充分的選擇權。這些條件,包括省市領導都認為是非常優厚的!

但是,連他自己也不得不承認“事實給我們當頭一棒”。

業績及格的管理白卷

出事之后,杜雙華不得不到營鋼“駐點”,在此期間,他開始了反思。

“在營鋼的三個月,職工的思想、情緒、訴求還有他們的方式,給我結結實實地上了一課,讓我不停在反思,日鋼和整個集團現階段管理上的問題、以后管理怎么調整!彼f。

反思之后,他得出結論,認為控股營鋼失敗的責任在日鋼。

首先是他本人的心理懈怠。據老杜“交代”:接管初期他對營鋼高度重視。頭半年基本上每天一個電話,每周調度一遍副總,每月組織一次會議。但2011年10月,上馬大高爐被叫停,他感覺好似當頭潑了一盆冷水,一下子就沒有斗志了。一度有了“等別的企業接盤、全面退出營鋼”的想法。之后的11個月里,他只去過營鋼兩次。

同樣嚴重的是日鋼入駐營鋼的管理團隊出了問題。杜雙華認為,自2011年2月托管營鋼起,帶隊入駐營鋼的日鋼副總經理“在任一年,財務賬面給了一份勉強及格的答卷,但在思想文化、干部隊伍的管理提升上交了白卷”。

“表面上看……成本漏洞堵了、經營方式變了、管理權威有了。但是這些,完全是強推下去的,治標未治本!倍烹p華認為,入駐團隊沒有教育引導職工在思想上樹立現代價值觀,激發其參與競爭的動力與活力,帶領職工從角色定位上融入到現代企業管理當中。

鏡子里的民企文化

但老杜的反思不僅限于營鋼。他認為,營鋼事件,對日鋼的管理是面“鏡子”。

從這面鏡子里,他看到日鋼的管理文化存在下列諸多問題。

人治色彩濃厚,靠制度、文化管理企業的意識不強;管理層不是靠著現代企業管理制度來治企,而是一靠級別權威來治企,二靠人際關系來治企,三是靠個人能力治企。

管理作風粗暴,部分干部分層次引導教育的能力不足。以堵代疏、以罰代管的剛性管理,讓職工對“日鋼工作壓力大”頗有怨言,在職工平均收入排名日照市第三的情況下,導致企業離職率仍然較高。

干部職工權利失衡,職工知情權與話語權不暢。員工獎金可多可少,全在上級一念之間,導致出現獎金分配不公現象。干部測評流于形式。

更有意思的是最后一點:企業文化建設短板突出。老杜在這個問題上居然開始承認國企文化的某種合理性。

他認為,營鋼轉制之所以引起部分職工的迷茫、恐懼甚至對抗,根本原因還是在于國企與民企身份的糾結上,而這種糾結,反映了兩種企業不同文化的差異。

過去人們認為一些老國企求安逸,凡事講穩定,杜雙華現在卻認為,這種安逸、穩定的背后不是沒有一點可取之處,它給了職工踏實感。

反觀民營日鋼,企業文化講效率、講競爭,確實給企業以強勁的發展動力,但是效率與競爭后面,往往給職工留下了飄忽感,削弱了職工與企業一體化的歸屬意識。

“刻骨銘心的記憶”

于是,就出現了更有意思的對策。

一是提高管理透明度。要把企業的一切管理方面的內容全都亮出來,不管是公司的制度落實、部門的費用支出、個人的獎金分配、在任的民主測評、新晉的競聘提拔、靠崗的考核查驗等等,一切涉及到公司利益、涉及到員工個人權益的,所有事項都要放在陽光下。

二是要給員工“踏實感”、“尊嚴感”。要靠合法規范的穩定用工制度,穩定的勞務薪酬政策,凡事按章程來,絕不能說對員工隨心所欲輕易開除解聘。管理干部要尊重職工。

而具體的措施則包括發展黨團工會組織和提升職工福利。

杜雙華稱,要在今年的職代會上試點職工代表和工會干部的公推直選,完全由職工自下而上直選。推選出來的各級工會主席本職不變、級別不變、工資不漲,賦予職工選拔、考評、淘汰工會干部的權力,使工會干部保持本色,最大限度代表最廣大職工的利益。

福利方面也是禮包連連。日鋼今年在日照準備了兩塊地共800畝,準備建設福利房,以成本價提供給職工。年假制度定為每年十天以上,要優于國企的五天以上。

無論老杜是不是做給上面看的,他也許真的已經觸及了民企生存的某種“天命”。

“改制的事我們可以先看一看,什么時間條件成熟了什么時間改。但是這件事給我們的教訓我們卻無法回避!崩隙耪f,“對我個人來說,將是刻骨銘心的記憶。我也許這一輩子也不會忘記!保ü局鳡I:精拔無縫鋼管、精拔無縫管、精拔鋼管、精拔管、精密管、光亮管、精密光亮管、精拔鋼管廠、精密無縫鋼管廠

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